Raju Narisetti no estaba seguro de su destino cuando aceptó liderar la publicación global en McKinsey & Company en 2020.
«Honestamente, pensé: ‘Esto podría ser un desastre en un año’. Podría terminar en paro porque no sé cómo hacer esto (edición B2B)’”, recuerda.
Pero esta duda también le empujó a aceptar este cargo. Raju explique : « Quand j’ai été intéressé par (n’importe quel) nouveau rôle, c’est parce que j’ai répondu à une question assez simple : « À quand remonte la dernière fois que j’ai fait quelque chose pour la primera vez ? »
Utiliza esta respuesta como filtro para decidir el siguiente paso de su trayectoria profesional. Esta filosofía ha transformado su currículum de 30 años en un quién es quién del mundo de los medios de comunicación. Raju dirigió la red digital del Wall Street Journal, donde también pasó años en varios puestos de editor en jefe y ayudó a crear las ediciones digitales del Wall Street Journal para Europa y Asia. Fue editor en jefe del Washington Post. Fue vicepresidente senior de crecimiento y estrategia en News Corp. Fue director ejecutivo de Gizmodo Media Group, que incluía propiedades como Gizmodo, Jezebel, Deadspin y Lifehacker. En 2018, se convirtió en profesor de la Escuela de Periodismo de la Universidad de Columbia. En enero de 2020 se incorporó a McKinsey, donde permanece en la actualidad.
Durante su mandato, el equipo de McKinsey entregó contenido galardonado a audiencias principales y de nicho en crecimiento en formatos ampliados. Pero Raju no se detuvo ahí. Su personal está comprometido a centrarse en el futuro del contenido, las audiencias y más. Este trabajo y visión impulsaron a Raju a ser nombrado Comercializador de contenidos del año finalista.
Céntrese en la audiencia, no en la monetización
Raju se unió a McKinsey & Company para liderar un equipo de 57 personas, la mayoría de las cuales había estado allí durante 10 a 20 años. “Significaba que podía aprender mucho de ellos y al mismo tiempo sentir que podía enseñar mucho a la gente”. Esa es una muy buena manera de ver este papel”, afirma.
Y Raju no tuvo que pensar en monetizar sus ojos, a diferencia de muchos de sus trabajos más recientes en los medios. McKinsey no vende anuncios ni su base de datos. Todo su contenido es gratuito y Algunos de sus contenidos requieren registro. nada para leer.
«Mi pensamiento sobre cómo ampliar mi audiencia es mucho más puro y divertido», dice Raju. “Necesitamos encontrar razones por las que alguien debería abandonar el New York Times y querer leer a McKinsey. sobre el mismo problema empresarial.
Las publicaciones de McKinsey comenzaron en 1964 con el lanzamiento de McKinsey Quarterly, que continúa en la actualidad. un iniciador de contenido de liderazgo intelectualMcKinsey ha evolucionado a medida que la democratización del contenido en Internet ha llevado a que aparentemente todas las empresas y líderes empresariales publiquen «liderazgo intelectual».
El liderazgo intelectual actual de McKinsey todavía adopta buenas ideas como cualquier otra, pero lo hace a través de los ojos de la audiencia: el contenido debe ayudarles en su propio viaje.
“En realidad, nuestra audiencia está en las trincheras de las grandes empresas que intentan resolver problemas. Deben ver la aplicabilidad de lo que decimos. [about] su problema. La esperanza es que digan: “¿Sabes qué? McKinsey parece ser bastante inteligente, interesante y atractivo al respecto. Déjame comunicarme con ellos para ver si pueden resolver mi problema de asesoramiento”, dice.
Aunque McKinsey no considera la publicación como una herramienta directa de generación de leads, sí vincula las prioridades de publicación con las prioridades comerciales. «Se trata más de la historia, de la narración, y menos de tratar de atraer activamente a un lector para que se convierta en cliente», dice Raju.
Hacer crecer el equipo editorial y ampliar los canales.
Hace unos 16 años, McKinsey.com se convirtió en el vehículo líder de distribución de contenidos. La consultora también amplió su audiencia gracias a Correo electrónico. Los suscriptores pueden elegir entre 50 opciones divididas en dos categorías principales: alertas y boletines seleccionados.
Los canales de redes sociales de McKinsey atraen a 6 millones de seguidores, principalmente a través de LinkedIn, pero X, Instagram, YouTube y Facebook son parte de la mezcla. El McKinsey Podcast es el contenido de audio insignia, pero la compañía también publica otros 29 podcasts centrados en temas singulares. El equipo de contenido también publica informes ocasionales y materiales impresos para estos volúmenes.
«Todo se crea internamente», dice Raju.
Raju ocupaba el puesto 58 cuando se incorporó al grupo editorial, que también contaba con unos 30 trabajadores con contratos de larga duración. Sin embargo, la demanda de contenido en todas estas plataformas significó que el equipo necesitaba expandirse.
Hoy en día, el equipo editorial cuenta con 90 personas en todo el mundo. Aproximadamente dos tercios abarcan roles tradicionales: escritores, editores, producción editorial y producción web, que administran todas las plataformas digitales de McKinsey.
Los 30 empleados restantes conforman los dos nuevos equipos desarrollados por Raju. El equipo de narración visual incluye aproximadamente 15 personas que crean diseños, gráficos y contenido interactivo galardonados.
Otras quince personas forman parte del equipo de desarrollo e innovación de audiencias. Dada la reputación externa de larga data de McKinsey como proveedor de contenido de calidad, la decisión de Raju de agregar este equipo es particularmente interesante.
La consultora generalmente considera el contenido como un importante generador de retorno de la inversión, incluso si no está diseñado para recopilar clientes potenciales o vender servicios. McKinsey también cree tanto en el valor del contenido que utiliza la creación de nuevos conocimientos como métrica al evaluar el avance de los empleados de la industria de consultoría.
Vea la vanguardia moderna de McKinsey
Raju no está contento con el status quo, a pesar de que las publicaciones de McKinsey van bien. Sus ojos están centrados en el futuro y en comprender más las características específicas de sus consumidores de contenido. “Para nosotros es importante no pensar en una audiencia monolítica… Si la empresa quiere entrar en el mundo de la tecnología, ¿cómo saber quiénes son? ¿Cómo podemos medir lo que hacen con nosotros y cómo podemos interactuar con ellos?”, dice Raju.
Por lo tanto, la audiencia relativamente nueva y el equipo de innovación poseen la mentalidad de marketing necesaria para entender a la audiencia, cómo involucrarlos y cómo atraer nuevas audiencias. En cuanto a la innovación, están trabajando para hacer de McKinsey la opción preferida del público para contenido sobre los mismos temas que podrían cubrir otros editores.
Raju cree que confiar únicamente en una nueva idea como ventaja competitiva no es una estrategia sostenible en la era del contenido. Pero si el equipo añade una interesante capa de McKinsey a un idea ya interesante, pueden producir contenido atractivo y diferente. «Entonces tenemos una pequeña ventaja», dijo.
Esta estrategia permite a McKinsey superar a menudo a sus competidores en lo que respecta al contenido. Raju explica: “La gente puede probar muchos productos, pero a menudo comienzan con McKinsey y terminan con McKinsey. »
Y es por eso que Raju permaneció en el papel que alguna vez temió que no duraría un año.
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