Mirando martec Vendedores y mercados, nos hemos acostumbrado a los cuadrantes. Proporcionan una imagen sencilla para trazar los actores esencia de una industria, casi como una carrera de caballos.
En un momento en que la mayoría de los mercados tecnológicos ofrecen cientos de productos, cada uno de los cuales afirma ser líder, un cuadro de este tipo puede ayudar a simplificar la creación de una índice corta de proveedores para explorar al comenzar su delirio de evaluación.
Sin secuestro, existen varios problemas con los enfoques populares de detección basados en cuadrantes, y he gastado a muchas grandes empresas tomar malas decisiones basándose en ellos.
¿Diferentes requisitos pero solo un cuadrante?
Cada negocio es diferente. Para martech en particular, hemos descubierto que la prudencia, las deyección, las prioridades, las capacidades, los presupuestos, las arquitecturas, los entornos existentes y las prioridades de los clientes difieren, incluso entre empresas de la misma industria.
A lo derrochador de los primaveras, hemos notado que, independientemente de lo que afirmen los proveedores, no siempre son tan buenos para topar todos los casos de uso empresarial. Adicionalmente, cada estructura quiere resolver diferentes casos de uso. Por lo tanto, lo que es adecuado para una estructura puede no serlo para otra.
Sin secuestro, los proveedores y sus analistas industriales a menudo desconocen estas diferencias y tienden a suponer que la mayoría, si no todos, los requisitos de los clientes son similares. Correcto a esta percepción errónea, los proveedores suelen afirmar que sus plataformas pueden satisfacer diferentes tipos de requisitos igualmente aceptablemente. Los analistas desarrollan cuadrantes bidimensionales con ganadores y perdedores genéricos, como si de una carrera de caballos se tratara.
Pero las decisiones de martech no son una carrera; La efectividad es suficiente diferente. Considera lo próximo:
Los cuadrantes de analistas tradicionales tienden a ocultar más de lo que muestran. Por ejemplo, es posible que un cliente nunca sepa por qué se colocó a un proveedor en (x, y) y a otro en (x1, y1). Los cuadrantes estáticos a menudo incluyen solo un pequeño subconjunto de un mercado universal y a menudo omiten candidatos enormemente calificados. Muchos mercados maduros, como WCM y DAM, tienen muchos proveedores. A menudo se pueden encontrar proveedores regionales sólidos y proveedores funcionalmente especializados. Si utiliza un cuadrante parado con entre 8 y 10 proveedores, es posible que pierda proveedores que podrían ser más adecuados para usted. Al menos algunos de los vendedores del cuadrante son incluso clientes de los fabricantes del cuadrante. Por consiguiente, existe claramente un conflicto de intereses. Los cuadrantes estáticos suponen ganadores y perdedores genéricos cuando la consideración esencia aquí es la idoneidad del proveedor para su situación específica.
Este postrero problema es quizás el más pernicioso y he gastado a muchas empresas comprar demasiado o presentarse a los proveedores equivocados. Exploremos un enfoque variable en el que sus requisitos específicos y su sentido de compromiso decisivo en realidad importen.
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Selección previa basada en la idoneidad del proveedor
A modo de ilustración, observemos el mercado de atribución de marketing, donde evaluamos críticamente a diez proveedores.
Cuando se alcahuetería de atribución de marketing, la mayoría de las deyección empresariales se dividen en cinco escenarios arquetípicos:
Modelado de la mezcla de marketing. Atribución multitáctil. Atribución televisiva. Atribución B2B. Atribución omnicanal.
Casi todos estos diez proveedores afirmarán poder manejar todos estos escenarios. Sin secuestro, en efectividad hemos descubierto que la mayoría de los proveedores sólo son buenos en una o dos de las áreas anteriores.
Adicionalmente, varios factores estratégicos de los proveedores son tan importantes, si no más, que el producto en sí. Estos incluyen canales de proveedores y servicios profesionales, su táctica, contenido de la hoja de ruta, soporte técnico y más.
Por ejemplo, el producto X tiene todas las características que necesita, pero no brinda ningún servicio profesional en su campo de acción geográfica. ¿Tiene siquiera sentido tenerlo en tu índice de preseleccionados? Tal vez, pero es necesario comprender las implicaciones.
A continuación, veamos cómo entran en surtido estos factores utilizando dos ejemplos.
Caso 1: Una empresa de productos de consumo
Esta hipotética empresa de riqueza de consumo de rápido movimiento (FMCG) quiere topar los dos escenarios siguientes. Creen que estos dos escenarios son igualmente importantes para ellos:
Atribución televisiva. Atribución multitáctil (MTA).
Asimismo enumeraron los siguientes factores estratégicos que son importantes (todos igualmente importantes) para ellos:
Canal de servicios profesionales. La fuerza de la comunidad. Servicio al cliente. Modernidad técnica. La relación calidad precio. Servicios profesionales del proveedor. Viabilidad y estabilidad.
Según estas contribuciones, su índice corta se ve a continuación:
Anexo 1: Nómina corta de proveedores para el caso 1; Fuente: Plataforma de osadía del cuadrante auténtico de Efectivo Story Group (RSG).
Caso 2: Una empresa de fabricación de equipos B2B
Esta hipotética empresa B2B quiere topar los dos escenarios siguientes:
Atribución B2B. Modelado de la mezcla de marketing.
Consideran que entreambos escenarios son igualmente importantes para ellos. Tenga en cuenta que no consideran otros escenarios que les conciernen.
Asimismo enumeraron los siguientes factores estratégicos que son importantes para ellos. Aunque los factores eran similares, otorgaban diferente peso a la “viabilidad y estabilidad” y a los “servicios profesionales de tuberías”.
Canal de servicios profesionales. La fuerza de la comunidad. Servicio al cliente. Modernidad técnica. La relación calidad precio. Servicios profesionales del proveedor. Viabilidad y estabilidad.
Con colchoneta en estas contribuciones, su índice corta es la próximo:
Anexo 2: Nómina corta de proveedores para el caso 2; Fuente: Útil de osadía del Cuadrante Efectivo de RSG.
Tenga en cuenta que los cuadrantes generados conveniente a requisitos específicos y consideraciones estratégicas son muy diferentes. No sólo encontrará diferentes proveedores en los cuadrantes (Google y C2 Metrics en el caso 1 frente a Adobe e Ipsos MMA en el caso 2), sino que sus posiciones relativas incluso difieren según sus fortalezas relativas.
Croquis 3: Dos cuadrantes tienen diferentes proveedores: Google y C2 Metrics en el caso 1 frente a Adobe e Ipsos MMA en el caso 2.
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¿Qué deberías hacer?
Los proveedores siempre reclamarán una amplia aplicabilidad para sus plataformas. Sin secuestro, cubo que el exposición de software se alcahuetería de compensaciones, cada plataforma (y proveedor) inevitablemente aportará ciertas fortalezas en términos de lo que puede hacer mejor.
Por ejemplo, en el mercado de atribución de marketing, algunas plataformas pueden modelar la combinación de medios mejor que otras, mientras que otras pueden ser mejores en la atribución B2B.
Por consiguiente, la esencia es:
Alinear y priorizar escenarios canónicos. Priorizar consideraciones estratégicas.
Recuerde que sus requisitos o combinación de requisitos casi siempre serán diferentes. Es posible que esté buscando un conjunto similar de funciones, pero aún existen diferencias en cómo implementará esas funciones. Es por eso que necesita salir de la mentalidad de carrera de caballos y llevarla al próximo nivel para centrarse en casos de uso empresarial en oportunidad de una índice interminable de requisitos de índice de demostración.
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Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor invitado y no necesariamente de MarTech. Se enumeran los autores del personal. aquí.
